Home       Sitemap      
Organisatie
Dienstverlening
Expertise gebieden
Referenties
Cursus / kennisoverdracht
VDG Miniconferenties
Verslag Miniconferenties
      Verslag miniconferentie Musea
      Verslag miniconferentie Sport
      Verslag miniconferentie Belasting
Wij werken samen met
Contact
Verslag miniconferentie 3 november



ēVerslag miniconferentie verzelfstandiging van musea d.d. 03/11/08



1. Samenvatting inleiding Kees van Tilburg, Managing Partner ABC Trajectmanagement B.V.

"Gevolgde aanpak bij de gemeente Haarlem en het Frans Hals Museum".

Verzelfstandiging veronderstelt juridische ťn economische autonomie van het betreffende onderdeel van de gemeentelijke organisatie.

Uitvoering van museale taken is voor de gemeente geen wettelijk voorgeschreven activiteit. Kan dus ook (indien met steun van de politiek) 'op afstand' van de gemeente worden uitgevoerd.
Voor een verantwoorde verzelfstandiging is voor de gemeente van belang dat museum (de te verzelfstandigen activiteit) een goede financiŽle structuur krijgt (weerstandsvermogen), een goed bestuur (Raad van Toezicht), goede statuten en de ruimte om cultureel te kunnen ondernemen. Zonder deze zaken lukt het niet.

Collectiebeheer vormt een apart punt van aandacht dat in een aparte overeenkomst moet worden geregeld. Indien collectie (deels) eigendom is van de gemeente, blijft deze in gemeentelijk bezit. Het museum (= de stichting) treedt op als beheerder van dit bezit.

Voorwaarden voor een succesvolle verzelfstandiging zijn (o.m.): politieke wil van het College, een gezonde financiŽle basis voor de stichting, een goed bedrijfsplan en gedrevenheid om cultureel te ondernemen. De gemeente blijft doorgaans de grootste financier (subsidiŽnt), legt de voorwaarden voor deze financiering vast in de subsidiebeschikking en maakt (jaarlijkse) prestatieafspraken met de stichting. Voorwaarden voor succes zijn voorts nog: de steun en instemming van de OR en een door het G.O geaccepteerd sociaal plan.

Hoe ziet de toekomst eruit voor verzelfstandigde musea?

De noodzaak tot kostenbeheersing zal m.n. de kleinere musea prikkelen tot meer fusie/samenwerking (bijv. door bundeling van overheadtaken in een gemeenschappelijke back-office). Ook kan samenwerking gezocht worden op lokaal niveau met andere culturele organisaties (podia, bibliotheek, archief, e.d.).

Het verzelfstandigingsbesluit is niet het einde van het proces, maar het begin van een duurzame relatie tussen opdrachtgever (de gemeente) en opdrachtnemer (het museum, de stichting).

Naar boven ^

2. Samenvatting inleiding Cees van 't Veen, Voorzitter Raad van Bestuur Fries Museum Leeuwarden.
"Ervaringen rond verzelfstandiging vanuit het perspectief van zowel overheid als museum."

De relatie tussen overheid en museum wordt fundamenteel gewijzigd.

Voor het museum betekent dit:
  • het museum heeft als zelfstandig bedrijf andere, nieuwe competenties nodig. Deze moeten goed in beeld worden gebracht, tegen de achtergrond van de omgeving waarin museum opereert.
  • met de nieuwe competenties en nieuwe functies moeten de spanningsbogen in de organisatie opnieuw gelegd worden op een wijze die positieve energie geeft.
  • in geval een Raad van Toezicht model wordt ingevoerd, moet het profiel goed beschreven worden: welke ervaringen en deskundigheden willen we in de Raad van Toezicht hebben, die de Raad van Bestuur met raad en daad terzijde staat?
Voor de overheid betekent dit:
  • voortaan nog ťťn aanspreekpunt en geen meerdere loketten meer. Voorkom daarmee de "lokettendans". Maar bemens dat ene loket zo goed, dat dit de verschillende vragen op adequate wijze kan behandelen.
  • het museumbeleid moet voortaan goed geŽxpliciteerd worden: niet meer verschuilen achter beheersmaatregelen.
  • formuleer prestatie-afspraken. Kijk naar hoe het ministerie van OCW dit heeft ontwikkeld, en vind niet zelf het wiel opnieuw uit. Let niet alleen op bezoekcijfers, want dit is maar een beperkt en onvolledig meetinstrument.

Nog twee bijzondere aandachtspunten voor de nieuwe relatie:

1. De VRM (Vereniging van Rijksgesubsidieerde Musea) heeft tesamen met de betreffende museumdirecteuren een zgn. visitatiemodel ontwikkeld. Dit is bedoeld om de "level of performance" in de volle breedte te meten.

2. De Rijksinspectie Cultuurbezit: die is opgericht om te toetsen of de musea zich houden aan de afspraken die gemaakt zijn in de bruikleenovereenkomst. Deze inspectie kan ook worden ingezet door andere overheden.

Naar boven ^

3. Inleiding (onverkort) van Karel Schampers, Directeur Stichting Frans Hals Museum | De Hallen Haarlem
Voors en tegens van Verzelfstandiging

Verzelfstandiging biedt vele mogelijkheden en kansen:
  • Verzelfstandiging leidt tot een verheldering van verantwoordelijkheden, waarbij de gemeente zich vooral zal richten op beleidsbepaling en regie op hoofdlijnen, met daarin een duidelijke voorwaardenscheppende en kwaliteitstoetsende rol. Het museum op zijn beurt zal de verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van het beleid, alsook voor de inrichting van de financiŽle en personele bedrijfsvoering. Deze scheiding van beleidsbepaling en beleidsuitvoering zal voor een heldere verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zorgen.
  • Bij verzelfstandiging krijgt het museum maximale bevoegdheid om te doen wat het nodig acht om de overeengekomen doelstellingen en de geplande resultaten te behalen. Het museum is niet langer meer met handen en voeten gebonden aan de gemeentelijke regelgeving, die veelal gekenmerkt wordt door ingewikkelde procedures en een stroperige besluitvorming. Het museum kan zich losmaken uit een ambtelijke cultuur die van nature geneigd is eerder probleemgericht dan oplossingsgericht te denken.
  • Verzelfstandiging geeft het museum de nodige ruimte voor cultureel ondernemerschap, waarbij het sneller en daadkrachtiger kan optreden en een meer op maat gesneden beleid kan voeren. Het verzelfstandigde museum beschikt over de nodige flexibiliteit om tijdig bij te kunnen sturen en adequaat in te kunnen spelen op veranderingen en nieuwe marktontwikkelingen. Wezenlijk onderdeel van cultureel ondernemen is dat het museum gedwongen wordt om uit zijn cocon te treden en een open dialoog met anderen aan te gaan. Zoals Marloes Krijnen, directeur van het succesvolle fotografiemuseum FOAM in Amsterdam, het onlangs formuleerde: "essentieel in dit verband is de openhartige uitwisseling van informatie en het aandachtig luisteren naar anderen. Op die manier kom je op nieuwe ideeŽn en leer je elkaar kennen. Op die manier kweek je ook betrokken aandeelhouders bij je organisatie".
  • Verzelfstandiging zal zeker de bedrijfsmatigheid van het museum bevorderen. Wanneer het museum een structureel belang heeft bij het vermeerderen van de inkomsten en het terugdringen van de kosten, zal dat ongetwijfeld tot een grotere efficiency leiden en tot een beter financieel beheer.
  • Een verzelfstandigd museum is aantrekkelijker voor sponsors (zowel particulieren als bedrijven) die over het algemeen nogal afhoudend zijn om geld te geven aan een overheidsinstelling. Ze zijn veel eerder bereid te investeren in een zelfstandige onderneming, waar ze zichzelf qua professionaliteit, ambitie en positionering in herkennen.
  • Verzelfstandiging biedt de mogelijkheid om een Raad van Toezicht in te stellen die waardevolle ervaring en deskundigheid binnenbrengt op bestuurlijk, financieel, juridisch, artistiek en management gebied en die bovendien over een relevant netwerk beschikt dat ze ook bereid is ten behoeve van het museum aan te spreken.
Naast vele kansen kent verzelfstandiging evenwel ook zo zijn bedreigingen:
  • Verzelfstandiging leidt ertoe dat economische motieven een steeds grotere rol spelen in de wijze waarop musea zich presenteren. Het museum moet steeds vaker beantwoorden aan criteria van effectiviteit en sociale bruikbaarheid. Naarmate er steeds hardere eisen gesteld worden ten aanzien van maatschappelijke respons (bezoekcijfers), publieksbereik (laagdrempelige tentoonstellingen) en het verwerven van eigen inkomsten (sponsoring), worden de musea gedwongen spectaculaire en publieksgerichte attracties te organiseren. Kunst wordt steeds meer een product, dat afgemeten dient te worden aan de eisen en verlangens van de markt. Musea worden steeds meer een soort nutsbedrijven die in een behoefte dienen te voorzien en waarvan het product, om aantrekkelijk te blijven voor een breed publiek, artistiek neutraal dient te zijn.
    De laatste jaren hebben te zien gegeven dat een toenemende concurrentieslag om de gunst van het publiek het kunstbedrijf is gaan beheersen. Het moderne tentoonstellingswezen, met zijn neiging tot populisme en opwinding, is de uitdrukkingsvorm van die competitie. Musea dreigen zich steeds vaker hun identiteit te verliezen in artistieke speculaties.
  • Bij verzelfstandigde musea zijn de graadmeters waarop het succes van een museum wordt afgemeten de vermeerdering van inkomsten en de toename van het aantal bezoekers. Dit zijn de tevens noemers waarop musea door fondsen en stichtingen beoordeeld worden. Excellentie op het gebied van tentoonstellingen, wetenschappelijk onderzoek, publicaties en collectiebeheer, waar Plasterk zo op hamert, wordt steeds minder de norm.
  • Verzelfstandiging houdt het gevaar in dat de directeur relatief veel tijd moet besteden aan het financiŽle en zakelijke beheer van de organisatie. Zoals Philippe de Montebello, scheidend directeur van het Metropolitan Museum in New York, het onlangs verwoordde: "Mijn baan heeft steeds minder te maken met mijn passie, namelijk de omgang met kunstwerken en het contact met conservatoren. Ik zie op dit moment mijn administratieve medewerkers vaker dan mijn conservatoren. Dat leidt op den duur tot veel frustratie, want ik ben nu eenmaal geen administratief bestuurder maar een kunsthistoricus. "
  • Verzelfstandiging betekent ook dat van de directeur andere deskundigheden worden vereist dan puur kunstinhoudelijke. Hij of zij moet over aantoonbare vaardigheden beschikken op het gebied van bedrijfsvoering, communicatie, sponsoring en publieksbenadering.
    Zo stond in de advertentie voor een algemeen directeur van het Gemeentemuseum in Den Haag dat deze diende te beschikken "over een adequaat internationaal netwerk, over een goed gevoel voor de potentiŽle markt van het museum, over goede contacten met de wereld van de fondsen en het bedrijfsleven, over managementervaring in grote complexe organisaties, en over goede communicatieve eigenschappen". Als laatste werd er nog aan toegevoegd dat de nieuwe directeur "bij voorkeur een kunsthistoricus is met vakinhoudelijke kwaliteiten op ťťn of meer aandachtsgebieden van de museale collectie".
    Bij het Zuiderzeemuseum zoekt men voor de functie van 'algemeen directeur' een cultureel ondernemer die, zoals zaterdag in de advertentie stond geschreven, aantoonbaar succesvol is in een culturele organisatie en veel ervaring heeft met business-to-business samenwerking. De bezoekersaantallen zijn de laatste jaren sterk gestegen: aan u de taak om deze trend voort te zetten.
    Antony Burgmans, oud-topman van Unilever en voorzitter van de Raad van Toezicht van het Mauritshuis, beschrijft de directeur als iemand die "echt klussen kan klaren, efficiŽnt is, daadkracht toont, netwerken opbouwt en onderhoudt. Zakelijk denken, zo gaat hij verder, hoort erbij. Affiniteit met kunst is zeker belangrijk, maar je hoeft echt niet alles te weten van zeegezichten uit de Gouden Eeuw."
Naar boven ^

4. Verslag van enkele vragen uit de slotdiscussie
1. Bij welke schaal (omvang) is een verzelfstandiging interessant?
Kan zowel voor grotere als kleinere musea interessant zijn. Afhankelijk van de omvang dient de geschikte samenwerkingsvorm te worden bepaald, bijv. in de vorm van een gemeenschappelijke back office, een "overkoepelende holding" constructie, e.d. Elke schaal kent zijn eigen geschikte oplossingen.

2. Hoe gedetailleerd moet een prestatieovereenkomst zijn?
Er zijn prestatieovereenkomsten van 6 pagina's A4 en ook van 1 pagina A4. Een voldoende gedetailleerde vorm zal waarschijnlijk ergens tussen deze uitersten in liggen.
Niet alle in cijfers uit te drukken indicatoren hoeven in de prestatieafspraken te worden vastgelegd. In elk geval dienen over openingstijden, toegangsprijzen en (aantal) exposities afspraken te worden gemaakt. Zoals de heer Van 't Veen in zijn inleiding al stelde zijn bezoekcijfers maar een beperkte indicator.

3. Is een interne verzelfstandiging een goede optie?
In de praktijk geven gemeenten soms de voorkeur aan interne verzelfstandigingen en soms aan externe verzelfstandigingen. Indien besloten wordt tot verzelfstandiging is een externe verzelfstandiging (dus in een aparte rechtspersoon, doorgaans de stichting) te verkiezen. De gemeente kan grip houden op de verzelfstandigde stichting middels statuten die dat goed regelen. Als op voorhand de externe vorm niet acceptabel is, waarom dan Łberhaupt nog verzelfstandiging nastreven? Indien dit eigenlijk een brug te ver is, kan beter worden afgezien van verzelfstandiging. Bij interne verzelfstandiging met managementcontracten komt het wel voor dat zo'n contract (eenzijdig) wordt opgezegd, verbroken of geannuleerd, afhankelijk van politieke of soms persoonlijke opvattingen. Autonomie van de uitvoering is met interne verzelfstandiging niet blijvend gewaarborgd. Dat leidt tot een verhoogd afbreukrisico voor beide "partijen", waardoor een beoogde volledige verzelfstandiging op de lange baan raakt of geheel uit beeld verdwijnt.

Naar boven ^







Pagina afdrukken
Copyright 1995-2018
ABC trajectmanagement